如何實(shí)施質(zhì)量管理體系

文章來(lái)源：http://barracudaribs.com 發(fā)布時(shí)間：2019-07-05 瀏覽次數：105

堅持三不原則

1、不接受不合格品

不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對前傳遞的產(chǎn)品按規定檢查其是否合格，一旦發(fā)現問(wèn)題則有權拒絕接受，并及時(shí)反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質(zhì)問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現糾正，并避免不合格品繼續加工造成的浪費。

2、不制造不合格品

不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時(shí)嚴格執行作業(yè)規范，確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對作業(yè)前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業(yè)中的過(guò)程狀況隨野鳥(niǎo)留意，避免或及早發(fā)現異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。準備充分并在過(guò)程中得到確認是不制造不合格的關(guān)鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋?/span>

3、不流出不合格品

不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產(chǎn)品質(zhì)量，一旦發(fā)現不良品，必須及時(shí)停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會(huì )被下道工序或“客戶(hù)”拒收。

防止四個(gè)誤區

1、萬(wàn)能論

“獲得了質(zhì)量體系認證證書(shū)就是取得了通往國際市場(chǎng)的通行證”，這句話(huà)在上世紀九十年代被廣泛傳播。一時(shí)間，企業(yè)導入GB/T19001標準建立質(zhì)量體系并通過(guò)認證成為時(shí)尚，宣傳廣告一定要用“榮獲證書(shū)”的字眼。輿論的渲染使得各方面將質(zhì)量體系的功能放大了，使其成為一個(gè)萬(wàn)能的工具，將原本僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量的穩定性、可靠性的工作提升為關(guān)系企業(yè)能否參與國際競爭的工作，加大了對企業(yè)質(zhì)量管理部門(mén)的壓力。這種過(guò)高的期望也為后來(lái)產(chǎn)生的質(zhì)量管理體系“無(wú)用論”埋下了伏筆。

2、唯證書(shū)論

隨著(zhù)改革開(kāi)放的進(jìn)展，思想的解放與對財富的追逐使人們更樂(lè )于抓住眼前的機會(huì )獲得即時(shí)的收益。在企業(yè)管理上，人們更關(guān)注立竿見(jiàn)影的結果而忽視基礎管理工作，這種浮躁心理在很多企業(yè)導致了急功近利的管理風(fēng)格，反映在對待質(zhì)量管理體系的態(tài)度上，就是“唯證書(shū)論”。

3、無(wú)用論

經(jīng)常聽(tīng)到有人批評質(zhì)量管理體系，說(shuō)這個(gè)體系是沒(méi)有用處的、勞民傷財的；還有人批評GB/T19001標準，說(shuō)這個(gè)標準沒(méi)有給出具體的解決方案，是個(gè)空洞的標準。因為有很多持批評意見(jiàn)的人對質(zhì)量管理的理論及實(shí)踐缺乏整體認識，所以這些說(shuō)法可以理解，但是很難茍同。

4、過(guò)時(shí)論

很多企業(yè)獲得質(zhì)量管理體系認證證書(shū)后并不是繼續鞏固質(zhì)量管理體系、對其實(shí)施持續改進(jìn)，而是片面地求新、求高，著(zhù)急導入六西格瑪、卓越績(jì)效模式等管理理念和方法。在這里必須強調，基于GB/T19001標準的質(zhì)量管理體系是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理大廈中一塊離不開(kāi)的基石，只有質(zhì)量管理體系穩固了，大廈才會(huì )安全。須知，基石是永遠都不會(huì )過(guò)時(shí)的！

學(xué)習五大工具

1、統計過(guò)程控制

統計過(guò)程控制（SPC：StatisticalProcess Control）是應用統計技術(shù)對過(guò)程中的各個(gè)階段進(jìn)行評估和監控，建立并保持過(guò)程處于可接受的并且穩定的水平，從而保證產(chǎn)品與服務(wù)符合規定的要求的一種質(zhì)量管理技術(shù)。用于確保制程持續穩定、可預測；提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、降低成本；為制程分析提供依據；區分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或對系統采取措施的指南。

2、測量系統分析

測量系統分析（MSA：Measure SystemAnalyse）數據是通過(guò)測量獲得的，對測量定義是：測量是賦值給具體事物以表示他們之間關(guān)于特殊特性的關(guān)系。這個(gè)定義由C．Eisenhart首次給出。賦值過(guò)程定義為測量過(guò)程，而賦予的值定義為測量值。用于確定所使用的數據是否可靠、評估新的測量?jì)x器、將兩種不同的測量方法進(jìn)行比較、對可能存在問(wèn)題的測量方法進(jìn)行評估、確定并解決測量系統誤差問(wèn)題。

3、失效模式和效果分析

失效模式和效果分析（FMEA：Failure Mode& Effct Analyse）用來(lái)分析當前和以往過(guò)程的失效模式數據，以防止這些失效模式將來(lái)再發(fā)生的正式的結構化的程序。該模型的目的是能夠容易、低成本地對產(chǎn)品或過(guò)程進(jìn)行修改，從而減輕事后修改的危機；找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施。該模型的優(yōu)點(diǎn)是指出設計上可靠性的弱點(diǎn)，提出對策；針對要求規格、環(huán)境條件等，利用實(shí)驗設計或模擬分析，對不適當的設計，實(shí)時(shí)加以改善，節省無(wú)謂的損失；有效的實(shí)施FMEA，可縮短開(kāi)發(fā)時(shí)間及開(kāi)發(fā)費用；FMEA發(fā)展之初期，以設計技術(shù)為考慮，但后來(lái)的發(fā)展，除設計時(shí)間使用外，制造工程及檢查工程亦可適用；改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性與安全性。

4、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃

產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP：Advanced ProductQuality Planning）是質(zhì)量管理體系的一部分。產(chǎn)品質(zhì)量策劃定義成一種用來(lái)確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿(mǎn)意所需步驟的結構化方法。目標是促進(jìn)與所涉及每一個(gè)人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時(shí)完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴(lài)于高層管理者對努力達到使顧客滿(mǎn)意這一宗旨的承諾產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結構化的方法。

5、生產(chǎn)件批準程序

生產(chǎn)件批準程序（PPAP：Production PartApproval Process）規定了包括生產(chǎn)件和散裝材料在內的生產(chǎn)件批準的一般要求。PPAP的目的是用來(lái)確定供應商是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設計記錄和規范的所有要求，以及其生產(chǎn)過(guò)程是否具有潛在能力，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中按規定的生產(chǎn)節拍滿(mǎn)足顧客要求的產(chǎn)品。目的是確定供方是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設計記錄和規范的所有要求，并且在執行所要求的生產(chǎn)節拍條件下的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，具有持續滿(mǎn)足這些要求的潛能。

杜絕六種浪費

1、等待的浪費

質(zhì)量管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：

（1）等待上級的指示。

（2）等待下級的匯報。

（3）等待生產(chǎn)現場(chǎng)的聯(lián)系。

2、協(xié)調不力的浪費

質(zhì)量管理中相互配合、協(xié)調不力，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況：

（1）工作進(jìn)程的協(xié)調不力。

（2）領(lǐng)導指示的貫徹協(xié)調不力。

（3）信息傳遞的協(xié)調不力。

3、無(wú)序的浪費

缺乏明確的質(zhì)量規章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個(gè)人的意愿行事造成的無(wú)序浪費，更是非常糟糕的事。

（1）質(zhì)量管理人員素質(zhì)低下造成的無(wú)序。

（2）有章不循造成的無(wú)序。

4、失職的浪費

失職的浪費是質(zhì)量管理中的最大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。失職的浪費主要是責任心不強、素質(zhì)低下和工作質(zhì)量差等失誤造成的，但管理考核及職責的不明確使其沒(méi)有受到制約和監督。

5、低效的浪費

低效的含義包括：工作的低效率或者無(wú)效率。相對于質(zhì)量管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來(lái)只要一個(gè)人承擔的工作，需要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應該按計劃完成的任務(wù)反復拖期。

6、質(zhì)量管理成本的浪費

質(zhì)量管理成本是企業(yè)質(zhì)量成本構成的一項重要組成部分。質(zhì)量管理必須依“理”行事，“理”在企業(yè)質(zhì)量管理中具體指“目標、指標、計劃”，通過(guò)確立計劃、執行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀(guān)地涉及有形成本概念和浪費現象。

（1）計劃編制無(wú)依據。

（2）計劃查核不認真。

（3）計劃處置完善不到位。

不犯十大錯誤

1、缺少遠見(jiàn)

缺少遠見(jiàn)就導致把質(zhì)量排斥在戰略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉變其思維方式，創(chuàng )造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。

2、沒(méi)有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加價(jià)值，也會(huì )導致質(zhì)量管理的失敗。

3、管理者貢獻不夠

調查表明，大多數質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個(gè)共識：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻。

4、沒(méi)有目的的培訓

企業(yè)許多錢(qián)花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無(wú)關(guān)緊要的。

5、缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進(jìn)項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見(jiàn)的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷(xiāo)售損失和顧客離去的無(wú)形成本。

6、組織結構不適宜

組織結構、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒(méi)有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門(mén)，無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒(méi)有用的。

7、質(zhì)量管理

形成了自己的官僚機構在質(zhì)量管理活動(dòng)過(guò)程中，通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。

8、缺少度量和錯誤的度量

缺少度量和錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長(cháng)期的績(jì)效，一個(gè)部門(mén)的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門(mén)為代價(jià)。

9、報酬和承認不夠

戰略目標、績(jì)效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀(guān)念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。

10、會(huì )計制度不完善

現行的會(huì )計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒(méi)有搞清楚其潛在的影響。

踐行十三大價(jià)值觀(guān)

1、質(zhì)量第一

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是一切的基礎，企業(yè)要生存和盈利，就必須堅持質(zhì)量第一的原則，從始至終能夠為顧客提供滿(mǎn)意質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，才能在激烈的競爭中利于不敗之地。

2、零缺陷

零缺陷是以?huà)仐壢秉c(diǎn)難免論，樹(shù)立無(wú)缺點(diǎn)的哲學(xué)觀(guān)念為指導，要求全體人員“從開(kāi)始就正確地進(jìn)行工作，第一次就把事情做對”，以完全消除工作缺點(diǎn)為目標的質(zhì)量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3、源頭管理

質(zhì)量管理應以預防為主，將不良隱患消滅在萌芽狀態(tài)，這樣不僅能保證質(zhì)量，而且能減少不要的問(wèn)題發(fā)生，降低變更次數，使企業(yè)整體的工作質(zhì)量和效率得到提高。

4、顧客至上

現代企業(yè)掌握在顧客手中，對于我們企業(yè)而言，把顧客需要放在第一位，全心全意為顧客服務(wù)。企業(yè)要樹(shù)立好“顧客至上”的服務(wù)理念，把為顧客服務(wù)擺在第一位，想顧客之想，急顧客所急。

5、滿(mǎn)足需要

質(zhì)量是客觀(guān)的固有特性與主觀(guān)的滿(mǎn)足需要的統一，質(zhì)量不是企業(yè)自說(shuō)自話(huà)，而是是否能夠滿(mǎn)足顧客的需求，只有滿(mǎn)足了顧客需要，顧客才會(huì )愿意買(mǎi)單，企業(yè)才能實(shí)現盈利。

6、一把手質(zhì)量

企業(yè)一把手的一言一行從始至終收到全體員工的特別關(guān)注，他對質(zhì)量的認知、觀(guān)點(diǎn)與態(tài)度很大程度上決定了員工工作質(zhì)量的好壞，一把手應確保企業(yè)的質(zhì)量目標與經(jīng)營(yíng)方向一致，全面推進(jìn)質(zhì)量工作的開(kāi)展。

7、全員參與

現代企業(yè)的質(zhì)量管理需要全員參與，它不僅僅是某個(gè)人、幾個(gè)質(zhì)量管理人員或質(zhì)量管理部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情，它需要各個(gè)部門(mén)的密切配合，需要全員的共同參與。

8、持續改進(jìn)

持續改進(jìn)整體業(yè)績(jì)是企業(yè)永恒的話(huà)題，持續改進(jìn)是質(zhì)量管理的原則和基礎，是質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量管理者應不斷主動(dòng)尋求企業(yè)過(guò)程的有效性和效率的改進(jìn)機會(huì )，持續改進(jìn)企業(yè)的工作質(zhì)量。

9、基于事實(shí)的決策方法

質(zhì)量管理要求尊重客觀(guān)事實(shí)，用數據說(shuō)話(huà)，真實(shí)的數據既可以定性反映客觀(guān)事實(shí)，又可以定量描述客觀(guān)事實(shí)，給人以清晰明確的直觀(guān)概念，從而更好的分析和解決問(wèn)題。

10、下工序是顧客

作為企業(yè)的員工，工作時(shí)不能只考慮自己的方便，要明確自己對上工序的要求，充分識別下工序的要求，及時(shí)了解工序發(fā)來(lái)的反饋信息，把下工序當做顧客，經(jīng)?？紤]怎樣做才能使下工序顧客滿(mǎn)意。

11、規劃意識

規則意識是指發(fā)自?xún)刃牡?，以規則為自己行動(dòng)準繩的意識。企業(yè)每個(gè)人都要樹(shù)立規則意識，敬畏規則，規則不合理，甚至不正確我們可以或者爭取改變，從內心樹(shù)立起規則意識，學(xué)習、遵循、監督和執行規則。

12、標準化預防再發(fā)生

問(wèn)題發(fā)生了，就要去解決，并且確保同樣問(wèn)題不會(huì )再因同樣的理由而發(fā)生。問(wèn)題解決后，要標準化解決方案，更新作業(yè)程序，實(shí)施SDCA循環(huán)。

13、尊重人性

很多時(shí)候，質(zhì)量工作需要與人溝通，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為了持續發(fā)展和提升質(zhì)量，就要充分尊重從事的工作人員，使員工感受到工作的意義與價(jià)值，快樂(lè )工作才能更好地提供顧客滿(mǎn)意的工作質(zhì)量。

24條“軍規”

1、編制文件

編制文件，應關(guān)注“給誰(shuí)用”而不是“給誰(shuí)看”。

2、注重性格

工作要注重性格，中國式管理要注重中國人的性格。

3、分層審核

百人以上規模的企業(yè)，都應該推行QSB管理，建立分層審核制度。

4、前期策劃

許多工作做不好，是由于前期未策劃好，PDCA循環(huán)的“P”很重要。

5、員工價(jià)值

領(lǐng)導者的其中一項職責，就是不能讓你的對手去發(fā)現你員工的價(jià)值。

6、問(wèn)題分析

如果你對問(wèn)題的把握不夠精確，那是因為你對問(wèn)題的分析還不夠透徹。

7、團隊特質(zhì)

一流團隊性格第一道德第二能力第三，二流團隊能力第一道德第二性格第三。

8、精益生產(chǎn)

所謂精益生產(chǎn)，就是用最少的資源，進(jìn)行最優(yōu)的組合，實(shí)現又好又快又省的生產(chǎn)。

9、標準化作業(yè)

要使得公司的流程更加規范化，最好的方式就是優(yōu)化表單建立模板，將標準化固化。

10、新官上任

管理者，不要上任就燒火，動(dòng)不動(dòng)就改革，公司發(fā)展最重要的是穩健的傳承和延續性。

11、解決問(wèn)題

解決問(wèn)題，必須組建團隊(通常是建立8D團隊)，解決問(wèn)題“舉一反三”的“三”很重要。

12、辦公場(chǎng)所

班組的辦公室應在車(chē)間現場(chǎng)，企業(yè)的最薄弱環(huán)節在哪，領(lǐng)導者/管理者的辦公地點(diǎn)就應該設置在哪。

13、作業(yè)指導書(shū)

作業(yè)指導書(shū)，應讓一線(xiàn)員工參與，才能貼近實(shí)際操作，體現全員參與的原則，最忌坐在辦公室拷貝。

14、以人為本

企業(yè)管理，就是對人的管理，就是圍繞4M1E持續改善，其中“人”的提升空間最大，也是最核心的元素。

15、建立信任

作為一名員工，你必須確信你身邊的同事沒(méi)有庸才，只有放錯位置的人才，如果你確是覺(jué)得有，那也只是對方站的位置不夠正確。

16、工作方法

質(zhì)量體系關(guān)注的是在滿(mǎn)足顧客要求和持續改進(jìn)方面的有效性，而工作方法，應關(guān)注到它的可指導性和可操作性，也就是可實(shí)施性。

17、持續改進(jìn)

體系的精髓就是實(shí)現持續改進(jìn)，關(guān)鍵方法就是不斷地尋找改善突破點(diǎn)(如以立項改進(jìn)的方式進(jìn)行專(zhuān)項改進(jìn))，把每一個(gè)瓶頸問(wèn)題都當作項目來(lái)做。

18、程序文件

大部分公司都把程序文件看的很重，很多體系人員把許多精力放在文件的編修上，其實(shí)程序文件只是流程的文字說(shuō)明，真正需要用到文件的人極少，編修文件遠不如改進(jìn)表單。

19、重視員工

節約是一種美德，但如果將節約用到員工的切身利益上卻會(huì )造成最大的浪費，其結果是你的熟悉業(yè)務(wù)的同事會(huì )相繼離職，新招的員工在熟練的掌握其技能后也大多會(huì )選擇離去。

20、執行力才是競爭力

對大多數的中國制造企業(yè)，執行力才是核心競爭力。許多管理不好的企業(yè)，并不是沒(méi)有創(chuàng )新的思維，沒(méi)有優(yōu)秀的人才，而是缺乏執行力。因此，身為公司管理者，你應當不斷地強調執行執行再執行。

21、文化快餐

這是個(gè)講究快餐文化的時(shí)代，沒(méi)有多少人愿意在企業(yè)接受長(cháng)篇累牘式的教育，對于占員工大多數的一線(xiàn)員工，更為如此，但同樣，這也是個(gè)講究效率的時(shí)代，因此，我們應努力地將快餐文化，轉化為文化快餐。

22、人員培訓

80%的投訴出在過(guò)程制造，過(guò)程制造中有60%出在員工(尤其是新員工)操作不當，所以，在人員培訓的四個(gè)環(huán)節 (講解-示范-試操作-跟蹤驗證)，不應只在前期做個(gè)培訓的形式，更應重視培訓的針對性和后續的跟蹤驗證。

23、推行QSB

企業(yè)要推行好QSB，在前期導入時(shí)可生搬硬套，當成是一種工具，正式運行時(shí)，則不應把QSB當成QSB，而是看作是自己體系的一部分，一定要消化吸收，轉化為自己的東西，所有的文件和記錄表單，最好不再出現QSB三個(gè)字。

24、每個(gè)員工都是一個(gè)小體系

體系是什么，這是一個(gè)很抽象的概念。我一直在教導我的同事，說(shuō)把你的崗位職責和工作內容相加，就是體系，你把你的崗位工作都做好了，做到位了，就是滿(mǎn)足了體系的要求。每個(gè)員工都自成一個(gè)小體系，所有員工加起來(lái)就是公司的體系。